阿里巴巴有哪些部门

问题一：阿里巴巴有哪些部门？详细一下 这里提供一个新浪上的一篇道，这个是之前介绍里的讥构组织的，可能现在会有调整，但应该不会太大，可以作为一个参考：里个事业部具体分工如下：一、姜鹏(三丰)分管：共享业务事业部；商家业务事业部；里妈妈事业部(展示广告、PP、淘客联盟)；一淘及搜事业部；二、张勇(逍遥子)分管：天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；三、张宇(语嫣)分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消者门户事业部；互动业务事业部；四、吴泳铭(东邪)分管：无网事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；五、张建锋(行颠)分管：聚划算事业部；本地生活事业部；六、兆禧(铁木真)分管：数据事业部；信息事业部；云OS事业部；七、王坚分管：里云事业部；八、叶朋(傲天)分管：BB事业部(CBU)；九、吴敏芝分管：BB事业部；BC事业部；

阿里巴巴有哪些部门？阿里巴巴企业都有吗？

问题二：阿里都有哪些部门 姜鹏：共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部。

张勇：天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部。

张宇：类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部。

吴泳铭：无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部。

张建锋：聚划算事业部、本地生活事业部。

陆兆禧：数据平台事业部、信息平台事业部、云OS事业部。

王坚：阿里云事业部。

叶朋：B2B事业部（CBU）

吴敏芝：B2B事业部、B2C事业部。

问题三：阿里巴巴企业都有哪些部门 阿里巴巴中文站

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支付宝

阿里妈妈

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万网

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问题四：阿里都有哪些部门 太多了，，点击满意答案查收链接

问题五：1688阿里巴巴我的部门怎么填 总经理，总裁办等等都可以。

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问题六：请问各位大虾：阿里巴巴集团总部有几个部门。 100分 上图是马云对阿里巴巴组织构架的未来的一个规划。

如果说公司部门的话，无非也就是财务部、人力资源部、行政部、事业部等这类的，所在的集团公司都是大同小异的。希望可以帮到你。

问题七：阿里巴巴共有几个总部,分别是哪 可以吧,认真上网搜索一下大概明白如何处理吧.!.试试看哦。

问题八：各位像阿里巴巴这样的IT公司有几个部门 现在域名不能直接设置URL转发了，不过你可到咱们申请M1-S 空间。 可通过跳转将您的域名指向到其他上。

问题九：阿里巴巴资料要填您的部门是什么意思 没有部门和固定工作的好像应该在部门栏填“无”在“职业”栏填“自由职业”

问题十：阿里巴巴由哪些部门构成的，具体系统怎么运作的 这里提供一个新浪上的一篇，这个是之前介绍阿里的机构组织的，可能现在会有调整，但应该不会太大，可以作为一个参考：阿里25个事业部具体分工如下：

一、姜鹏(三丰) 分管： 共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及搜索事业部；

二、张勇(逍遥子) 分管： 天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；

三、张宇(语嫣) 分管： 类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；

四、吴泳铭(东邪) 分管： 无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；

五、张建锋(行颠) 分管： 聚划算事业部；本地生活事业部；

六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；

七、王坚 分管： 阿里云事业部；

八、叶朋(傲天) 分管： B2B事业部(CBU)；

九、吴敏芝 分管： B2B事业部；B2C事业部；

阿里事业部值得去吗

值得去。

1、阿里巴巴事业部是开发市场，是在阿里集团核心部门工作。

2、待遇：工资是八千到一万三，有五险一金，还有销售额提成。阿里是阿里投资集团有限公司的简称，阿里发轫于2002年，总部位于。

阿里巴巴事业部是干什么的

销售渠道是企业重要的资产只之一，同时也是变数的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业讲话，各地市场状况。是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业是一个产品同质化的，往往区别产品的特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：XT1》M[XT1+（Y-X）T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业的风范。工作职责：

1.负责公司现有全国渠道的建设、维护、更新、管理，及时沟通，反馈渠道商信息，做出处理意见；

2.负责公司渠道点销售的定单、出货，配合公司其他团队完成渠道销售任务，承担销售指标；

3.负责公司销售报表的制作、审核，渠道策略的定制、实施、监督、反馈；

4.负责建立渠道团队；

5.负责公司新产品的渠道建设。

--------大体如此，但是要根据具体行业和工作而定

阿里巴巴设计事业部是干嘛的

阿里巴巴设计事业部是为公司提供设计的部门。设计事业部是阿里巴巴旗下一支具有多场景、全品类设计能力，并致力于为全球亿万消费者、B类/C类电商及智能创新业务提供全链路体验表达的全球化团队。

阿里的商家业务事业部是什么？

阿里商家工具部门是商家业务事业部。

阿里商家业务事业部时Focus to B端的SAAS服务，通过数据和工具赋能商家，有一些比较Name的产品比如全渠道解决方案，服务天猫品牌上，腰部商家，本地中小企业，帮助商家提升运营效率，精准营销，读懂客户，连接客户和C端消费者，提供开放平台，链接ISV工具一起致力于成为整个商家商业服务的基础设施。

商家业务事业部功能：

1、无线化升级 开发更多移动端商家服务工具

淘宝在过去十多年里，构建了对商家和服务商的生态体系，这个生态体系是开放的。服务市场中的千牛操作平台、开放平台、TEA、聚石塔等产品也需进行改变，承接大规模迁移过来的无线服务商，为无线化升级做准备。

2、数据赋能商家：从流量红利到客户红利

商家事业部需要思考在所有的商家和用户的接触点上，怎样通过数据化赋能的方式，让商家能够了解自己的用户，进而提供个性化服务。”张阔表示，品牌商十分期待与阿里合作，通过数据连接的力量更好地服务双方共同的会员。阿里巴巴将要成为品牌商在数字化转型的重要平台。

阿里巴巴北京总部有哪些部门

事业部、财务部、行政部。

事业部主要阿里研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。在阿里巴巴下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性。财务部负责阿里巴巴的财务管理，还有关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。行政部负责阿里巴巴活动过程中各种组织、控制、协调、监督。

阿里巴巴网络技术有限公司是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立的公司。