erp案例分析

1现状部门之间合作弱,仓库管理水平差.库存采购水平差.工作协调不好

erp实施案例分析_erp案例分析题

2针对才能仓库采购和管理人员进行库存管理培训

部门之间制作制度进行约束

3可以实行ERP 有利于产品的研发和管理.减少库存成本

可以上一套系统，OA办公自动化，也可以上物料需求计划。采购和销售库存管理。大企业就是财务和办公比较麻烦。这里常常出现问题。公司人员上面重点在于流程的规范管理。

ERP肯定是需要的,从你说情况来看,我觉得应该先做BPR业务流程重组,先导入工作流管理,然后先把库存和采购环节控制好,最后导入生产中心!

ERP课本的案例分析

核心先理顺出bom表,然后再测算,企业的库存管理要求有哪些

还要考虑采购及到货周期,还有产能情况,才能做出相关的排产及物料需求呢,

数据量少了点,帮不上

求 erp 实施 案例

在目前市场竞争激烈，客户资源尤显重要的环境下，企业要想在较短时间内，靠自己的力量从头分析研究、自主开发并实施高效的CRM系统，显然不是最佳选择。选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施会是一个不错的方案。本文所述实施方法的前提是：企业不自行开发CRM软件系统，而是根据自身业务需求的特点来选择CRM商品软件，并且接受软件厂商或咨询公司的帮助。

CRM软件产品本质上是面向企业前台应用的管理信息系统。其本身就蕴含了CRM的管理思想和先进的信息技术。与ERP系统的实施类似，CRM软件系统的实施过程遵循了项目管理的科学方法。

项目管理主要有以下内容：

·确定项目的目标和范围

·建立项目组织，合理分工

·建立工作分解结构，分别说明各阶段的工作任务和交付成果，评价工作质量

·制定项目实施计划，控制进度

·控制项目预算

在此，结合项目管理和管理信息系统实施的特点，本文给出CRM软件系统九阶段的实施方法。如图所示

阶段1：项目准备

这一阶段的主要是为CRM项目立项作准备，目标是取得高层领导的支持和勾画出整个项目的实施范围。主要任务包括确定项目目标、界定项目范围、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划（其中包括每个阶段的交付成果（Milestones）。从某种意义上说，全面实施CRM系统其实是一种战略决策，它意味着一场深刻的组织变革。虽然CRM软件系统的应用面向的只是企业的前台，范围没有ERP这类主要侧重于企业后台业务集成的管理信息系统来得广，但就CRM系统中蕴含的管理思想而言，却意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理观念的转变，由活动构成的企业相关流程的转变，制度的转变，人的转变。CRM系统的实施需要企业各方的支持，这已从CRM价值链的模型中得到证明。

所以，拥有企业高层对CRM的理解、指导和承诺，各级管理人员的有力支持，项目才有可能取得成功。可以这样说，企业高级管理层的承诺（top management commitment）是成功实施CRM的首要条件。

项目准备阶段主要有以下两个活动构成：

·确定项目范围

可以通过初步了解现行系统的业务以及目前已经在使用的软件系统来确定。不同于ERP项目，CRM项目的应用范围主要在企业的前台业务部门，即市场营销管理、销售管理以及客户服务与支持。

·中高层经理的相关培训

只有让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理，才可能对CRM的实施给予充分的支持。

阶段2：项目启动

在取得了企业高层的支持和确定了项目实施范围之后，项目进入正式启动阶段。这个阶段的主要任务包括确定项目目标、建立项目组织、制定阶段性的项目计划和培训计划，每个阶段的交付成果都要有相应的文档加以整理和记录。

·建立项目实施队伍并明确人员权责

这支队伍既有企业高级管理层所组成的指导委员会和咨询公司人员，也有来自信息部门的技术人员和相应职能部门的熟悉企业流程的业务人员所组成的实施小组和职能小组。项目队伍组织结构如图5.3所示。

整个组织结构分三层，咨询公司可以在每一层都安排相应人员予以支持。最高层为项目指导委员会，具有高度决策权。一般由总经理主持，企业有关高层经理和项目总监作为成员。主要任务为：确定项目目标；控制实施进程；组织培训；协调人力资源；解决关键难题；制定组织变革的措施；对项目的成败负责。咨询公司可以为项目项目指导委员会配备项目高级执行经理，帮助作出正确的决策。

第二层为项目总监和项目实施小组。项目总监是非常重要的职位，直接会关系到项目的成败。必须由企业内具备丰富管理经验、清晰的思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和具有一定威望的人来担任。鉴于CRM系统集成的是企业的前台应用，所以由主管市场方面的高层经理来担任项目总监的职位会比较合适，而不应由IT部门的主管来担任。项目总监除了要领导项目实施小组以外，还要指导职能组，并直接向项目指导委员会汇报。项目小组的主要成员应该是企业前台各部门和IT部门的主管或骨干，但企业后台的有关部门的主管也应该是成员之一，以在合适的时侯提供必要的支持。有些成员可以兼任有关职能组的组长。项目小组成员除了要兼顾原来的工作以外，必须在项目上投入80%以上的时间和精力。而项目总监必须全身心地投入，而他的几个关键助手也要100%地投入。项目实施小组的主要工作包括：制定项目实施计划；指导和组织职能组的工作；数据准备，并保证数据的质量；现行系统的分析和绘制业务蓝图；负责原型测试和会议室导航测试；主持制定保证新系统运行的规则和规程；提交各阶段的交付成果报告。在整个组织结构中，项目总监和项目小组是枢纽，起到了承上启下的作用。咨询公司的项目经理可以指导和协助项目小组的工作。

第三层称为职能组，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。CRM系统主要涉及企业的市场、销售、客户服务与支持部门，一般就从这几个部门挑选一些关键用户，在部门经理的领导下，组成各个职能组。职能组的主要工作包括：研究本部门实施CRM系统的方法和步骤；培训本部门使用人员；参与新规则的制定；做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。企业的IT部门也可以作为一个特殊的职能部门，它主要从信息技术上来支持各业务部门的工作。咨询公司可安排应用顾问和技术顾问来辅助各职能组的工作。

·制定项目计划

制定贯穿于各阶段的项目计划，其中包括交付成果。由于CRM系统实施的复杂性，通过工作任务分解，把整个项目分为不同的阶段，每个阶段都有自己的目标、任务和交付成果。

·制定培训计划。

培训在CRM实施中是非常重要的因素，它贯穿于项目的各个阶段。培训可以针对不同的对象，安排在不同的时间和地点，培训的成本也会有所差别。培训是成功的关键，培训应该从高级管理层开始。有些培训可能还要根据培训对象的不同，根据CRM信息系统的特点，加一些实例练习，更快地实现知识转移。

·确定项目目标和评价方法。

制定项目目标有几个原则。首先，必须产生效益。通过CRM的实施，能够提高企业的销售收入并且降低销售成本，从而增加利润，这是显性效益；另一方面，提高了客户的满意度和忠诚度，同时也增加了内部员工的满意度和工作热情，加强了部门之间的团结合作等等，这是隐性效益。而隐性效益从某种角度来说，也给企业带来了竞争优势。其次，目标必须可以衡量，应当以数字来表示，如提高10%的销售收入，降低15%的销售成本等。第三，目标必须可以完成。制定的目标必须切合实际，不切实际的目标只不过是空想而已。可以同时制定多个目标。在评价CRM实施时，可以拿实际效果与制定的目标作相应对比，寻找差距和不足，以便进一步改进。当然，CRM的实施是一个长期的不断提高的过程，不能太注重短期利益，在竞争日益残酷的今天，获取战略利益更有利于企业的长期发展。

阶段3：分析和诊断

这一阶段是任何管理信息系统实施中必不可少的关键环节。这一阶段的主要任务包括：CRM信息系统的安装和技术培训；CRM信息系统应用的初步培训；基础数据的准备；现有政策和业务流程分析和诊断。

·CRM信息系统的安装和技术培训

CRM信息系统的安装和技术培训是必需的。不同规模的企业所需要的CRM的软件系统会有很大差别。对于较复杂的产品，需要对安装进行计划并确认系统规模。随后安装硬件和CRM软件，确定安全及访问控制，并进行系统管理的培训。

·CRM信息系统应用的初步培训

它针对全部项目实施小组成员。通过培训，使企业人员了解项目相关的业务领域、CRM信息系统的技术特点和所蕴涵的管理思想以及业务流程，这对于进一步作现有流程的分析和诊断以及业务蓝图的初步设计时会有所借鉴。

·现有政策和业务流程分析和诊断

由于CRM倡导的是以客户为中心的管理模式，原有的以产品为中心的政策和流程必然面临着改变。不仅与企业前台业务相关的流程需要改变，企业后台的流程也要作出相应的调整。通过确定流程的需求和实现客户价值的程度，分析现有流程和政策中存在的问题，确定要改进的关键环节。可以采用流程图形建模技术和鱼骨图分析技术等来帮助分析。

阶段4：描绘业务蓝图

在吸取了众多实施管理信息系统（如ERP）失败案例的经验之后，在传统的MIS实施模式的基础上，结合了BPR的思想和方法，产生了这一阶段。它对CRM系统的成功实施最为重要。

所谓业务蓝图，即改进后的企业流程模型。虽然经过了初步培训，已经对CRM信息系统有了初步的了解，但对其详细功能的认识还比较有限，考虑到将来新流程与CRM信息系统的有机结合，所以先描绘初步的业务蓝图，但并不是系统的详细设计。在经过原型测试后，再对业务蓝图进行修改，使其不断完善。新流程应该符合CRM的管理思想和目标，着眼于提高客户满意度和忠诚度。

在挑选业务流程进行重新设计时，首先要挑选一些关键的流程。挑选的原则可以根据位势的重要性、绩效的低下性和落实的可能性来衡量。如客户投诉服务流程，如果运行的绩效低下（响应速度慢、信息不共享、无规范的文档记录、也没有解决方案的数据库等等），会直接影响到客户对售后服务的满意程度，导致客户流失，同时由于CRM信息技术的支持，重新设计后的流程也有落实的可能性，所以对此流程的改进就是非常必要的。

另外，在设计新的业务流程时，必须根据企业本身的实际情况和行业的特点，同时结合CRM信息系统的优势，既不应该盲目照搬其他企业的模式，也不应该完全按照CRM信息系统本身包含的标准业务流程。流程再设计时可以运用BPR的一些优化流程的方法和技术，如创造性技术（头脑风暴法、黑箱思考法等）和数据建模技术（IDEF工具等）。在改进企业流程结构的同时，也要对新流程运作相适应的人力资源和企业制度有所考虑。业务蓝图的设计是CRM系统实施成功的关键所在，如果不对企业原有的业务流程作任何改进，直接把它放进CRM信息系统中作原型测试，即使由于信息技术的引入对流程有所改进，但其程度是有限的，这样做其实是用信息技术来迎合不符合CRM管理思想的业务流程，从根本上违背了实施CRM系统的目的。这可以从ERP项目众多的失败案例中得到验证。

CRM系统由活动、制度、人、信息技术和目标组成。信息技术只是CRM系统的有机组成部分，它能够在一定程度上影响活动的一种实现方式，影响联系活动的规则（制度的一种表现形式），影响执行活动的人，从而影响CRM系统的目标。但这种影响是局部的。要实现CRM系统的目标，需要各个要素的协调一致，共同朝着同一个方向而努力。如果只是引入CRM的信息技术，而企业的活动、制度、人不作改变，那么实现CRM的目标只是空谈而已。

阶段 5： 原型测试（Prototyping)

这一阶段有三个主要任务：CRM基础数据的准备、原型测试的准备和进行原型测试。

·CRM基础数据的准备

数据准备是CRM实施成功的关键环节。由于CRM系统是面向企业前台应用的管理信息系统，所以其基础数据主要是一些市场、销售以及客户服务与支持的有关数据。

数据，一般是指客观事务的各种属性值。在市场营销活动中，它指体现在客户身上的各种属性。如果是消费者客户（B2C），则指消费者的性别、年龄、职业和消费偏好。如果客户是企业（B2B），则指一个企业的员工人数、总产值和主营业务等。实施CRM需要从不同来源获取大量的数据，如企业内部保存的客户数据和从企业外部取得的人口统计数据、态度数据、生活方式数据、财务数据和调查数据等。

在CRM实施中，掌握大量的数据是十分必要的。数据可以帮助企业了解每一个客户的有关属性，了解客户群的大体轮廓，了解并提高企业营销活动的效果，从而更好地进行客户组合分析和确定目标客户、及时满足客户需求、降低成本和提高效率、与客户建立紧密联系和提高客户的忠诚度。

根据数据获取方式的不同，可将数据分为两大类：初级数据（Primary Data）和次级数据（Secondary Data）。初级数据又称为原始数据，是通过发问卷、电话采访、面谈等方式直接从客户那里搜集到的有待进一步加工的数据。初级数据一般比较可靠和真实，但搜集成本较大。飞速发展的互联网技术为企业人员获取客户和市场信息提供了新的渠道，通过在互联网上与客户的互动沟通，既节省了成本，又能使有关数据及时更新。次级数据又称间接数据，它是经过别人搜集，并已被加工整理过的数据。根据来源不同，次级数据又分为内部数据（Internal Data）和外部数据（External Data）。内部数据存放在企业的信息系统中，主要指企业各时期的销售历史记录、促销活动记录、客户购买记录和售后服务记录等等。外部数据主要来自市场调查机构、信息服务机构、有关行业协会组织以及竞争对手等。CRM系统的主要目标是维系现有的客户，其最主要的内部数据是客户行动数据和客户服务数据，客户行动数据包括所有由于客户和企业之间的关系而发生的销售和促销活动的资料，如：客户个人数据、重复购买数据、产品项目数据以及各种形式的促销数据等等。而客户服务数据主要指售后服务的有关数据。这两类数据都是针对企业现有的客户而言的。当然，不同行业所需要的数据都会有不同的侧重点。

尽管企业的营销和客户服务人员从各种途径搜集了大量的原始数据，但管理人员并不能以它们为依据立即作出决策，数据还需要进一步地处理和加工变成信息。CRM的软件系统中已经根据CRM的管理思想设计了科学的数据库结构，基本上能满足企业的需求，因此，数据的准备应当在理解了CRM管理思想和软件应用培训的基础上进行，只有经过培训，理解了CRM的管理思想，了解了CRM软件系统中对各项数据的定义、概念、作用和要求，才能有针对性地进行数据的收集、分析整理和录入工作，使数据转变为有用的信息。

·原型测试的准备

由于CRM原型测试的复杂性，需要做一些准备工作，主要包括确定参与人员；定义将要测试的场景（Scenario），即把新的业务蓝图置于CRM的信息系统中进行测试，尤其是一些经过改进后的关键的业务流程。另外，CRM的软件覆盖了市场、销售以及客户服务与支持这些职能领域，由于需要对CRM软件的所有功能模块进行测试，所以还需要确定对各业务领域进行测试的不同人员，这可以在项目组内进行分工。

·原型测试(Prototyping)

原型测试的目的主要在于：深入理解CRM软件系统，分析与业务蓝图的差异；熟悉软件及其报表的用途；理清数据之间的关系；作为全面实施CRM系统的依据。

原型测试可以各功能模块同时进行，由项目实施组长或咨询公司的项目经理亲自主持，同业务相关的关键用户都应参加。按在原型测试准备活动中定义的场景（Scenario）进行交互式的测试。在测试过程中，找出业务蓝图的需求和软件功能的差异，研究解决方案。第一种情况，如果对业务蓝图中的某些新流程，其流程设计本身是合理的，虽然标准化的软件功能不能支持，但可以通过二次开发，来增加软件的功能来加以满足；第二种情形，由于信息技术条件的限制，无法通过加强软件功能的方式来支持合理的新业务流程，那只能重新定义流程，使之在现有条件下可以实现；第三种情况，由于对CRM信息技术更加深入的认识和挖掘，进一步改进了业务蓝图或者开拓了完全崭新的业务流程。

原型测试的最终目的在于比较和分析企业的业务蓝图与CRM软件系统功能的差异，根据企业的实际情况和信息技术的特点来寻找适宜的解决方案。

阶段6：二次开发与确认

根据上一阶段原型测试的结果，分别视不同情况进行软件更改和其它更改（业务流程、制度和组织结构等的更改）。

·软件更改

这一活动的目的在于通过修改软件程序和客户化报表的开发来满足企业业务蓝图的需

求。其中软件程序的修改由软件供应商按照其特定软件质量标准进行，增强后的软件功能还要根据一定的标准进行测试，经审核后确认。对软件的更改要慎重，可以先尝试运用软件的现有功能，寻找非标准的方法来满足需求。

·其它更改

其它更改包括对业务流程、制度和组织结构等的更改。

业务流程的更改主要有两大原因：其一，运用信息技术的潜能进一步修订了业务蓝图；其二，由于信息技术的限制（或者可以理解为重新设计的新流程太过理想化），新流程不可实现。对于第二种情况，如果设计的流程从业务的角度确实能达到比较好的绩效，即使有些活动信息技术不能提供有力支持，这些活动的实现方式可由业务人员的知识和经验来取代。

由于CRM信息系统的介入，对业务蓝图中的流程有了进一步的修订，由于流程是活动的有序集合，随之活动也会发生变化，活动之间的联系规则也要发生变化，执行活动的人的角色或技能也发生变化，随之员工的报酬和激励制度也会发生变化，更进一步，流程的变化会导致组织结构的变化。

需要强调的是随着业务流程的变化，制度一定要作相应调整，因为制度是新的流程得以真正实现的保证。

阶段7：会议室导航（Conference Room Pilot）

这一阶段的主要任务是进行会议室导航和最终用户培训。

·会议室导航

会议室导航必须建立在原型测试与二次开发和确认的基础上，其主要目的是：验证或测试二次开发的可执行性；测试所有修订后的业务流程和确认相关制度；调整和准备相关凭证和报表；使CRM系统真正运行起来。

会议室导航仍然应是CRM整个系统的测试，涉及各相关部门，所以除了项目小组的人参加外，各职能组和前台部门的实际应用人员（最终用户）都要参加，因为这是企业前台业务顺利向CRM系统转变的必要条件，只有实际应用人员真正理解、接受并且主动去使用CRM系统时，实施才有可能会有效果。

测试结果要经项目指导委员会审批，判断是否具备转入实际应用的条件。如果条件还不成熟，则还须对过去阶段的工作进一步完善，而不要匆忙转入切换。

·最终用户培训

根据确认了的系统及修正的业务流程、制度，编写用户手册。可以从关键用户中选择

培训教师，对最终用户进行培训。最终用户不但包括具体操作人员，还包括中高层管理人员，他们需要相关信息来作决策。

阶段8：切换

在完成了会议室导航阶段充分细致的测试以后，在这一阶段，要从原先的前台系统转换到CRM系统。主要的活动包括切换前的准备和正式切换。

·切换准备

切换前的准备工作必须非常细致。首先核对流程、人员、数据和规则是否就绪。由于CRM系统相对ERP系统来说比较简单，可以采取一次性切换的方法。当然行业不同，CRM的实施的复杂程度有很大差别，也可以采取分阶段切换的方法。如寿险行业的CRM实施就会复杂一些，这是保险业务整个过程的复杂性所决定的，这一过程包括市场研究和定位、新险种开发、展业、核保、签单、核赔和理赔等多个环节，几乎每一个环节都要与客户接触，而所谓的前台业务——市场研究和定位、展业、核赔和理赔其实与后台业务紧密联系，更困难的是，寿险公司的展业人员非常有限，其代理人掌握了大部分客户的详细信息，这样寿险公司就无法对客户信息有一个全面且准确的把握，所以，如果要实施CRM，首先要从代理人那里获取详细的客户信息，而且在展业过程中，要针对客户不同的风险偏好的特点，设计不同的险种组合以满足客户需求。正是由于寿险业务流程和承保技术的复杂性，使CRM实施难度很大。相比之下，银行的业务和技术特点要简单一些，所以大大降低了CRM实施过程的难度。

另外，要对系统切换的方法进行计划并达成一致。系统的切换包括交钥匙的方法、新旧系统并行的方法和试点的方法。借鉴ERP系统的切换方法，一般可以采用试点的方法。

·正式切换至新系统

装入各类数据之后，就可以直接切换到新系统。

阶段9：新系统支持

在新系统转入正式运行之后，需要不断调整并且监测和评估新系统的运行绩效，以确定它是否满足预定的目标。

·对系统进行调整并提供继续支持

不断根据实际需要调整新系统运行；确定更改控制流程并确认已取得的效益；审核与

批准项目结束备忘录。

·监控新系统运行结果

一方面监测和评估系统运行状态；另一方面根据预先设定的项目目标来审核相应成果，

并且审核和批准业绩评估备忘录。

总之，笔者总结的CRM的实施方法与一般的ERP的实施方法有如下区别：

(1)项目范围不同

CRM项目的实施范围主要是企业前台业务部门（市场、销售和客户服务），而ERP项目的实施范围主要针对企业后台业务部门。CRM的实施范围较窄，而ERP的实施范围相对较宽。因此，一般来讲，CRM项目的投资规模比ERP项目小，实施周期比ERP项目短。

(2)项目实施队伍不同

由于项目范围的区别，CRM项目的实施队伍主要由企业前台业务部门的人员组成，而ERP项目的实施队伍主要由企业后台业务部门的人员构成。

(3)分析和诊断现有政策和流程的思路不同

CRM强调政策和流程首先以满足客户需求为导向，兼顾成本；而ERP侧重于政策和流程以削减企业运作成本和提高效率为目标，本质上采取以产品为中心的管理模式。

(4)描绘业务蓝图

一般ERP系统的实施往往没有系统地运用BPR的思想，在系统分析的基础上重新设计或改进业务流程，从而导致项目实施的效果并不理想；为此，笔者在阐述CRM的实施方法中，觉得有必要将描绘业务蓝图作为CRM实施中的一个独立的阶段。

(5)基础数据的准备

由于项目的范围和目标不同，CRM项目中的基础数据主要涉及市场、销售以及客户服务与支持的有关数据，而ERP中的基础数据主要有关企业后台业务部门所使用的数据，如物料和BOM信息、工艺信息、库存信息、财务信息以及需求信息等。虽然也有一些市场需求信息，如客户订单和预测等，但都不系统、不全面，尤其缺少客户服务信息和市场信息，毕竟ERP系统的侧重点是企业的后台运作。

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重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行帐面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生。

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重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行帐面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生

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重庆驰骋：敦实数据提升管理

主机厂订单变化大时，常常造成产品大量积压；“大冲”工序总在忙，生产出来的东西却又不完全适用；异地库存无法掌控，产品人为流失现象严重。这些都是重庆驰骋上ERP之前的尴尬所在。

基础数据

对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行帐面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚帐，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U860之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压与，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。

迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生。

我觉得你的概念还不明确,,所谓案例,是我们先要了解这个企业所属的行业,,,比如制造业,制药业等,,再根据行业及企业特点,将实施软件中的所需部分予以汇总,,,再在已有的程序中解决这个业务特点,,,,我有些实际实施案例,,但不可能在网上发放,,因为一份就很多,不可能让我全部输入到计算机中吧,,,而且也不知道你需要哪个行业的.

我公司实施了erpNC系统,我有具体的实施资料及文档

如果需要的话请你 邮件到看过后在做判断,分不分都无所谓!!!!!!!!

ERP系统原理与实施及其案例分析的内容简介

《ERP系统原理与实施及其案例分析》参考了大量国内外中小企业实施ERP系统的实际案例，融合相关学术研究成果，并结合编者长期项目实践的经验，以及从事ERP原理与实施等课程教学的体会，对ERP系统进行了深入、透彻的分析，总结、归纳、提炼后编著形成的。 全书共分8章，系统地介绍了ERP系统的基本概念、理论与实施方法。通过案例分析ERP系统实施过程中的关键技术、常见的主要问题及解决方案，详细地阐述了ERP系统中各功能模块与单元信息化相关信息子系统之间的关系，系统地介绍了ERP系统软件选择的评价和实施过程与方法，深入透析了中小企业信息化进程的全过程和影响ERP系统实施成败的关键因素。《ERP系统原理与实施及其案例分析》在取材上从实际出发，围绕ERP系统实施的基本概念、基本理论和基本方法，既有完整系统的理论体系，又有很强的实用性，便于读者学习、理解和掌握。 《ERP系统原理与实施及其案例分析》是面向经济、管理、机械和计算机学科的本科生及研究生编著的，也可以作为制造业信息化工程技术人员、企业信息化工程技术人员、企业信息师、数据管理员和信息技术人员的自学用书。

erp案例分析

从后往前回答，该研究所可以实施ERP系统这个不用怀疑的，问题是怎么实施，以及实施ERP项目要达到的目标。原因如下，ERP系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具，能做数据的存储、分析、核算等等。

解决方案可以参照以下：1、各类单据入系统，包含采购单、申请单、计划单等等；2、权限清晰，责任分明；3、采用版本管理管理半成品成品等；4、研发阶段与投产阶段的明确清晰；5

、使用ERP系统做成本核算；6、仓库管理无论物料、成品等都采用ABC级管理；7、临时变动部分可以结合ERP系统的预算部分+可视化管理达到合理性

问题就不一一阐述了。望以上拙见能达到一些帮助