如何优化物流供应链管理的步骤

1、分析市场竞争环境，识别市场机会

电商公司如何优化供应链(电商供应链运作模式)

竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段，对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握手准确的数据、资料。这项工作一方面，取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如，一些企业建立的顾务管理系统，就是掌握顾客需要，进一步开拓市场的有力武器。

2、分析顾客价值

供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本，经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求的交易成本。按照营销科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来，发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，因此，必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。

3、确定竞争战略

从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、别化战略以及目标集中战略。譬如，当企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济，当企业确定应用别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。

4、分析本企业的核心竞争力

核心竞争力是指企业在研发。设计、制造、营销、服务等某一网个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中，企业要回答这样几个问题：企业的资源或能力是否有价值；资源和能力是否稀有，拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势；这些稀有资源或能力是否易于模仿，使竞争对手难以模仿的资源和能力，才是企业获得持续竞争优势的关键所在；这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上，重建企业的业务流程和组织结构。企业

应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程。

5、评估、选择合作伙伴

供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择适当的合作伙伴选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制厂企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：l．合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时。准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。2．拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的异表现在，市场策略是否～致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想距过大，合作必定以失败而告终。3．合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。在具体的选择过程中，经理人员一定要慎重考察如下内容：

·协作态度，包括良好的业务联系，提供信息、的态度、对意外事件的处理态度和措施。

·质量保证，包括事故的发生情况，质量问题。

·信誉主要指其他进货商对他的评价。

·按期交货的保证情况。

·生产保证情况，主要指安全生产。

·从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。

一旦选定后，则应建立战略合作关系。

电商企业应如何建立、实施和管理qr供应链？

QR（Quick Response）供应链管理是一种高效的供应链管理模式，电商企业可以通过建立、实施和管理QR供应链来提高企业的生产效率、降低成本、提高产品质量和快速响应市场需求。

建立QR供应链：首先，电商企业需要与供应商建立紧密的合作关系，并进行系统化的资料共享。在这个过程中，需要考虑并确定QR供应链的主要构成，包括供应商选择、采购、库存管理、生产、物流等方面，并设计出相应的流程和标准作流程。

实施QR供应链：在实施阶段，企业需要建立相应的信息系统和技术支持，以便实时监测生产进度、物流动态和库存情况。此外，还需要进行供应链数据分析，以识别瓶颈、优化流程、提高效率和降低成本。

管理QR供应链：在日常管理中，企业需要通过共享信息、优化流程和对供应链环节进行严格的监督和管理，以确保QR供应链的顺畅运作。此外，企业还需要建立一套完善的质量管理体系、供应商绩效考核机制和风险管理措施，以应对可能出现的挑战和风险。

需要注意的是，QR供应链的建立、实施和管理并非一朝一夕之功，需要企业长期投入和不断完善。

如何做好跨境电商的供应链产品（如何做好跨境电商的供应链产品销售）

一、跨境电商供应链模式划分

一般而言，跨境电商的主要参与角色分为卖家、电商平台、3PL、买方。与传统供应链系统不同，在以跨境电商平台为核心的供应链中，较少涉及寻源与采购模块，更多涉及的是货物的仓储、库存管理以及运输。

在基于跨境电商平台的供应链中，对于卖家来说，在国内范围，目前主要有三种模式：

种是根据订单，自行把货物寄送到电商平台的中心仓，再由电商平台进行集货运输;

第二种是针对部分产业集群较高的城市，对于销量高的商家，电商平台会采用milk-run的形式向这些卖家收集货物，再寄送到仓储中心;

第三种是对于一些品牌卖家，会与电商平台达成长期合作关系，预先将一些货物寄送到仓储中心，由电商平台进行订单的管理与货物的运输。

而当货物清关后，电商平台一般会与当地的3PL达成合作关系，由他们继续货物的运输服务;也有少数电商会选择自建物流，先把货物运输到各区域的中心仓库，再把货物运输到各站点，运用网状的物流系统，把货物寄送到顾客手中。

二、跨境电商平台供应链系统的层级结构

以电商平台为核心的供应链中，就电商平台而言，一般主要涉及如下几个供应链子系统：

这几个系统互相影响，例如，当订单管理系统检测到顾客的下单作后，需要创建订单，并进行相应的支付确认，当确认顾客已支付后，订单系统就需要把相关的订单信息传送给库存管理系统和仓库管理系统，进行货物的分拣、复核和包装工作，然后相应的数据又需要传输给运输管理系统，进行运输工具的调度，确保资源的合理运用。

而不同企业的供应链系统智能化程度也不同，就笔者了解到的企业关于供应链管理系统的等级，主要分为以下几个层级：

级，纯人工作的供应链管理系统。此层级的供应链管理系统全部步骤都需要人工纸质化作，信息延迟率高、人工错误率高，且在决策方面，存在较多的主观因素，效率和效益都不高;

第二级，供应链系统可以借助电子系统产出基础数据，如库存盘点表、订单汇总表等，但需要人工去进行分析，才能得到更有用的数据，目前，部分企业处于这个阶段;

第，供应链系统可以产出基础数据，并且做一定的数据分析，但是各信息系统没有连通，当涉及到基础数据的修改时，需要到各系统进行逐步修改;

第四级，供应链系统不仅可以产出数据、分析数据，而且各系统的信息数据可以共通，当涉及到基础数据修改与维护时，各系统的信息数据都可以得到更新;

第五级，除了做到第四级的要求后，系统还可以根据数据分析的结果，给出解决方案。

目前大多数企业停留在第二级和第，较高层级的智能化供应链管理系统并没有普遍投入使用。而跨境电商平台供应链作为一个上下游涉及多方企业的系统，对于数据的共享提出了较高的要求，起码需要达到第四级，才可以满足基本的需求，实现实时检测货物的流通数据，确保货物能在正确的时间、地点，以正确的方式、价格和数量交付到终顾客手中。

但是对于想要创造供应链竞争性优势的跨境电商平台而言，需要做到第五级，才能占据更的市场份额，吸引更多的商家入驻。依托SaaS的云计算服务，为商家提供相应的生产、销售、运营建议，并打造智慧化物流体系，不仅可以为电商平台提供新的商业机会，也是其打造市场进入壁垒的方法。

三、如何构建跨境电商供应链系统

在分析了跨境电商平台的供应链模式以及对于系统的功能需求和智能化需求后，想要打造一款好的供应链产品，需要注意以下内容：

细分供应商角色，针对不同的供应商提供不同模式的服务。

入驻电商平台的供应商由于规模和合作模式的不同，往往需要对他们的角色进行区分。

对于仅仅是借用电商平台售卖产品的供应商而言，相应的供应链产品功能应该包括运营支持模块，为供应商提供销量数据分析和决策支持意见等。

对于长期合作的供应商，他们把订单管理权交给电商平台，直接在平台的中心仓库进行备货。因此，除了运营支持外，系统需要提供智能补货功能，通过商品销量、提前期、库存量等数据，智能给出供应商相应的备货。

保证信息的透明性和可溯源性。

除了涉及商业机密的隐私数据外，各系统应该做到实时数据共享，保证数据的透明性和可溯源性，从而避免信息冗余或者信息缺失、信息失真的现象，提升整体效率。而信息的及时共享也更有利于企业做相应的生产、销售，减弱牛鞭效应。

标准化信息数据格式，保证信息交换的可行性。

对于供应链系统而言，数据格式的不统一，无法在一个系统导入另一个系统的数据是很头疼的问题。为了减小信息交换的成本，跨境电商企业应该在一开始就制定数据的标准规范格式，保证各系统数据格式的一致性，同时创建相应的接口，保证数据交换的可行性。

明确各子系统数据库之间的联系，简便化数据维护。

在供应链的运作中，如果基础数据库没有与各子系统的数据库的其它表格进行相应的联系，那么当基础数据需要进行更改时，各系统的数据都需要维护一遍，是一个耗时耗力的过程，在产品定义时，就应做好各数据库的关系定义，规避反复维护数据表。

深入业务，提升系统的智能化与自动化。

构建智能化和自动化结合的供应链系统，是供应链产品的目标，但是脱离业务的系统，难以达到提升效益的成果。以分拣系统而言，如果按照订单进行分拣，会大大增加分拣的时间，特别对于比较大的仓库而言，如果一个订单上的不同商品在不同区域，按照订单分拣则需要往返好几个区域，增加了时间成本，浪费了人力物力，而如果对订单进行整合，按照货物类别进行货物的分拣，则可以提升效率。

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电商商品供应链怎么做？

如今实体店和制造商在线上的大规模流动，让电子商务的竞争愈发激烈。电商行业想要蓬勃发展，就需要具备完善的供应链，满足客户不断变化的期望。在此场景下，由于电商供应链涉及到多方分账，如何才能及时分账则成为了平台目前首要考虑的问题。

平台在掌握了一手的数据后，就可以把供应链带得更快，一般来说，供应链中的实体包括供应商、生产商、供应商、仓库、物流和运输公司、配送和履行中心以及终买家等等，而每个实体都控制着供应链中的一个特定环节。制造商将来自供应商的原材料转化为成品，然后运输到仓库、履行中心，到达下订单的终消费者。沿着价值链，产品从供应商流向终消费者，资金流从终消费者流向供应商，信息双向流动。对于平台而言，交易资金无法及时分账始终是个难题，而MallBook支付和分账解决方案的出现则是众多电商供应链的解。

支付和分账解决方案一方面聚合了市面上碎片化的支付渠道，可以满足多方多样化的支付需求，并有效提高收款效率；另一方面能够通过配置好分账规则实现全流程自动化分账，解放财务双手，并节省 60% 的账务核算时间，帮助电商供应链在减少人力支出的前提下，保证了高效的及时分账。至此，整条链路的交易闭环也就完整了。

及时分账后，如遇处理退货的情况，经平台确认退款信息后，资金会原路返回，退回到用户银行账户。通常交易订单形成后，交易资金会流入央行监管户内，大大提高了资金安全，平台方无法篡改任何交易数据或转移交易资金，这样一来，既可以提高平台与消费者、上下游合作伙伴的信任度，又能够为平台规避二清风险，推动合规经营。与此同时，支付和分账解决方案还能够针对平台的交易订单形成可视化的数据报表，为不同的账户主体和场景提供清晰的账务展示。

电商供应链场景下如何才能及时分账？我想大家应该已经清楚了吧。借助支付和分账解决方案一键打通业务系统，才能做到高效的及时分账，以此提高交付环节的资金结算效率。还可以收集供应链交易数据以了解客户和市场的需求，应用这些数据为平台及上下游合作伙伴赋能，优化供应链的各个环节，进行协同预测、协同，并进一步提高供应链交易结算效率。

如何优化供应链

1.强调企业的核心业务和竞争力

由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

2.企业间友善和紧密地合作

以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。

3.运用信息技术优化供应链

信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。

而计算机信息系统的优势在于其自动化作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式

4.不断改进供应链的各个流程

除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。

在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

5.以顾客为中心，以市场需求为原动力

企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。

先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。

在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。

电子商务是如何促进供应链管理的？

电子商务表现在供应链管理这一方面的优势在于他能节约成本 加快供应的速度 保证供应货品的质量

不管是一级供应链 还是2级 或者更烦琐的供应管理 他都能非常时效的反映货品的状态 有利于跟踪子管理链的质量控制和运输反馈 也便于通过子管理链了解和控制第2级的质量 可以有效的浸透你所在公司的管理理念和管理要求

哈哈 先练练手 还有几天我就要考 网络经济于企业管理了

里面刚好有一章 是讲供应链管理的

兄弟我练练手 回答得不好别见怪 我毕竟还没毕业的 哈哈

供应链管理主要是对业务流程的重新设计 供应链流程的整合

范围太广了 下面简单回答

在这里面涉及到两方面主要内容

1：JIT 准时制

2：敏捷制造技术（核心） 与库存，采购，分销有关

当然物流对供应链的实施起着决定作用

电子商务对供应链的促进作用 那时外行话 笼统地说

其实是电子商务里面的计算机信息系统 对供应链起着至关重要的影响作用

供应链注重信息的交流和共享以及交互的及时性

而这些都是通过

计算机网络实现的

QQ：115928923 MSN： 可以交流

在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提 高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢在即将召开的ECR大会的名单上，宝洁区总裁KevinEdwards和大中华区信息总监陈东锋作为主讲人分别被排在了前面。

陈东锋告诉财经日报记者，作为ECR委员会的领军者，此次大会上，他们除了要向的商业伙伴介绍ECR的发展状况外，还要将去年宝洁在发起的一项叫做ebXML数据交换技术试行一年来的情况公之于众。

力推ECR

“ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消费者响应）就是零售商和供应商组成的一个联盟，目的是为消费者提供成本的产品和的服务。”陈东锋解释道。

实际上，在1998年宝洁公司刚刚开始向的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，“两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东锋说。

宝洁在力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。此次重组成立了宝洁客户业务发展部，从而诞生全球个、也是目前为止一家不设销售部的公司。

从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。

在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。“我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。”2001年8月28日成立，ECR委员会在成立，设制造商召集人1人，由宝洁公司担任；设零售商召集人1人，由上海联华超市有限公司担任。

为了共同的目标，市场上的宿敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。

宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在的客户。

遭遇卡壳

然而，宝洁的这一却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同样在卡壳。

在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。

但是在，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。

面对的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60%的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。这些现象造成宝洁的经营成本比国外高很多。

宝洁零售客户系统经理沈锋说：“由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品；制造商有着旺盛的生产能力，零售商却大呼市场缺货。”

这种情况下，力推行业标准成了宝洁的头等大事，2003年7月底，宝洁公司正式启动200家分销商数据交换系统，按照，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。

叫做ebXML的标准正是在这种背景之下诞生的。ebXML的优势在于它的跨行业架构和通用性，比起传统的EDI，它不再局限于单个企业之间的数据交换，它可以一对多，也可以多对多。对于越来越复杂的供应链，它为不同行业的企业在同一个平台进行交易扫清了障碍。比起EDI，它还有一个优势就是价位要低得多。深谙此项工作意义的沈锋认为，目前的市场环境更需要有一个独立的公用平台，是任何一个零售企业都可以利用这一平台实现供应链的化设置，降低成本。

据陈东锋介绍，目前宝洁已同的IT服合作伙伴富基旋风对e-bXML标准进行了技术上的改进，并正在与国内的几家零售企业谈定了试行的协议。

物流企业的阻力

宝洁这样的巨头们力推行业标准无疑给国内许多物流企业带来了压力。

在，跨国巨头们通常利用其供应链的主导和强势地位，以市场行为去控制其配套服务商。宝供信息总监唐友三介绍说，“就拿物流标准的问题来说，因行业不同，跨国企业往往各家有各家的标准，为了分别满足几家跨国企业的要求，从2001年开始，宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接，与飞利浦又用XDI对接，如今在宝供内部，至少有7种不同的电子数据无线链接方式。”

宝洁尚可如此，可的现实情况却是物流企业大多规模小，服务意识和服务质量以及技术软件也不尽如人意。大多数物流企业仅能提供单一功能的运输、仓储和配送服务，很少能提供物流策划、组织以及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，尤其在行业标准的建设方面，更是遥不可及的事情。

比如，要采用一套硬件方面的标准，企业可能要更换所有的托盘、货架，起码5年以后才可能见到效益，对于大多数企业来说，并不一定能投资得起。所以，在物流市场上，常常会生出一些诸如劳燕分飞的闹剧来。

面对如此不成熟的物流市场，跨国企业大多要么自己进入市场，同时也带来为自己服务的国外第三方物流公司，如沃尔玛、麦当劳等；要么就走本土化战略，在寻找合作伙伴；或对物流企业进行改造，为自己服务，如宝洁、IBM、诺基亚等。

宝供信息总监唐友三分析认为，归根结底还在于我国物流企业的弱小而至，对于强大的跨国企业来说，他们并没有把物流企业当作其供应链上一个集成的物流服务供应商，而只是一个运输或仓储的工具。这种情况下对于跨国企业的指令，作为独立于其供应链之外的第三方服务提供商只能是言听计从。“不实行标准化的企业终都要被拒绝在市场的门槛之外。”唐友三说。